产品经理经常会收到各种需求 。品需说是求评需求，不如说是估总产品“要求” 。因为别人提需求时，何做好产通常只是品需说他们想要什么 ，不会描述用户场景，求评甚至可能有些需求不是估总站在用户角度提出的。

产品经理在接收需求后，何做好产需要进行需求评估 ，品需通过自己的求评分析
、判断 ，估总将“要求”转化为产品需求。何做好产

最近跟别人沟通需求，品需西拉东扯聊了 1 个多小时 
，求评讲了挺多内容。其实大部分内容还是对产品的要求 ，或者后续的工作方向 。这些信息对产品经理是有帮助的
，起码可以对需求的背景有了大致了解
 。

不过内容多而且没有条理性，产品经理还需要内化分析，完善具体的功能逻辑 
、对用户场景细化、拆解，考虑如何与现有的产品功能相融合  ，形成真正的产品需求
。

所以会议结束之后
，我整理了功能需求规划列表 ，并需求做了分析 ，有些还做出来优化调整，所以增加了用户画像、业务流程图
，作为需求变动的辅助信息
。

准备好这些材料后，我又发起了需求评审会，主要目的是让需求提出人确认需求是否正确可行
，以及优先级、版本计划等。另外有部分需求需要开发人员提供具体的场景说明 ，所以同步拉入了开发负责人参会 。

最终大家讨论，确定好了需求计划 。后续就要开始准备具体的产品设计工作。

一、大胆假设
、小心求证

某些情况下 ，产品经理收到产品“要求”后，不会收到需求背后的业务场景信息 。比如“增强产品的 XXXX 能力  ，支持 XXXX 操作”
。

这种需求是基于产品角度提出的功能升级，比较务虚，很难直接执行。

产品经理需要根据自己已有的业务知识和理解“大胆假设”，脑补下用户场景，结合现有产品业务流程中找到用户痛点和升级点，拆解成若干具体场景和需求
，变成可执行的产品需求
。然后二次确认是否可行，得到明确答复后，再进行产品设计 ，避免无谓的工作投入。

二 、多点质疑 
，找到需求的本质

有时候恰恰相反  ，产品经理收到的“需求”非常具体，可执行性非常强。不过这些信息只是需求的表象 ，并不是真正的需求。我们要多问几个“why”，找到需求的本质。

比如大家可能都经历过类似的场景。

1. 业务 A
   ：XX，菜单中要增加“产品测试”的功能。
2. 产品 B ：为什么要增加这个菜单？
3. 业务 A
   ：为了数据模型做全量的数据运行测试。
4. 产品 B：为什么要做全量测试呢？
5. 业务 A：主要是为了模型提交审核前 ，验证模型的运行情况，避免审核时出错，造成模型被频繁打回 ，影响客户体验。
6. 产品 B：那没必要增加“菜单”吧～
   ，可以嵌入在模型开发中
   。
7. 业务 A ：可以。

通过对话过程 ，我们可以推测业务 A 接收到的任务可能是“产品要增加‘产品测试’的功能”。但是增加功能的方式有很多 
。A 经过自己的理解做了微调
，并作为需求直接传达了。当我们多问几个“为什么” ，可能会找到需求的关键点，并提出更好的方案
。

三、需求的价值

需求评估并不单单是要搞清楚需求是什么，还要知道需求的价值 。

我之前收到过一个需求，在后台产品首页中增加产品的架构图
。主要目的是为了向客户演示产品的时候  ，可以方便讲解。当时费了各种很多周折，终于完成了产品设计。

不过在我看来这是一个非常没有用户价值的需求。后台产品的用户能登录系统 ，说明已经是产品用户了，他们在意的不是产品架构 ，而是产品如何使用。

即使用户对产品架构感兴趣，也可以通过其他途径了解。比如帮助中心。架构图更应该展示在产品官网首页中，让对产品有兴趣的用户去了解 。

四 、保持审慎的态度

做产品时间长了
，见多了各种“另类”的需求，容易丧失“质疑”的精神，会逐级变得“经验主义”。

比如工作比较忙时 ，对应一些简单的需求，我们很容易想当然 。但是在后续开发过程中，可能会牵扯出一堆的问题。所以对任何需求都要谨慎
，不仅要评估需求本身，还需要考虑对相关系统的影响。

五 、熟悉业务及用户

产品经理想要管控好需求，需要深度了解已有产品的功能、业务。这样才能提出自己的想法和疑问，才能够与需求提出人据理力争。所以产品经理功夫要用在平时 ，通过各种方法尽可能多地了解和积累产品信息
。比如
 ：

1. 产品资料收集。产品需求文档
   、汇报的 ppt
   、业务流程图等；
2. 竞品材料收集。产品网站 、功能介绍、帮助文档等；

在这些资料的基础上，做好分析、形成自己的知识库 ，这样才能应对各种产品需求。

总结

总的来说 ，我的观点就是产品“要求”很多，但是要求是不是需求，要仔细理解分析 、慎重地对待每个需求
。

另外工作的氛围很重要，单凭产品经理个人的努力无法做好需求的管控 ，需要产品团队的整体努力才行
。

以上就是今天所有的内容了，下期见～

作者 ：子牧UXD